O exemplo de empresa de maior projeção com os resultados do Seis Sigma, tanto pela expressão e notoriedade de seu antigo presidente, Jack Welch, quanto pelo seu tamanho, é a General Electric.
Em 1997, a GE anunciou o maior faturamento e o mais elevado lucro depois de 105 anos de existência da empresa. Esses resultados extraordinários e grande parte dessa conquista foram atribuídos ao programa Seis Sigma, implementado em 1995 (Maestrelli & Miguel, 2001).
Existem inúmeros casos de organizações que obtiveram êxito em programas Seis Sigma, como a Motorola, Allied Signal, Texas, Asea Brown Boveri, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Dow Chemical, Federal Express, Johnson & Johnson, Kodak, Navistar, Polaroid, Seagate Technologies, Siebe Appliance Controls, Sony, Toshiba e muitas outras (Pande, 2001).
Contudo, avaliando os motivos do sucesso, constata-se que todas essas empresas – e respeitada a sua diversidade – tiveram uma condição idêntica em seus programas Seis Sigma: a prática do rigor e da disciplina (Eckes, 2001). A figura 4 evidencia os fatores de sucesso do método.
1. Comprometimento da empresa;
2. Treinamento específico;
3. Sistema de execução e controle de projetos;
4. Envolvimento dos fornecedores;
5. Envolvimento dos clientes;
6. Incorporação das boas práticas de administração no dia-a-dia;
7. Uma argumentação baseada em dados;
8. Patrocínio do superior hierárquico;
9. Mentorização permanente.
O sucesso que as empresas conseguem com a utilização da metodologia Seis Sigma deve-se principalmente ao uso de poderosas ferramentas que, aplicadas em situações específicas e de maneira correta, proporcionam um significativo auxílio à melhoria dos sistemas administrativos e de manufatura, à gestão da qualidade e ao gerenciamento de processo.
Entre as ferramentas mais usadas destacam-se:
a) Controle Estatístico de Processo (CEP)
b) Gráficos de Controle, para a identificação de problemas;
c) Provas de Significância Estatística (Qui-quadrado, Teste-T e Análise de Variância),
d) Para definição do problema e análise da causa-raiz; a Correlação e Regressão, análise de causas-raiz e previsão de resultados;
e) Planejamento de Experimentos (DOE), para análise de soluções ótimas e validação de resultados; f) Análise de Modo e Efeitos de Falha (FMEA), para priorização e prevenção de problemas; o
g) Dispositivos à Prova de Falhas (POKA-YOKE), para prevenção de defeitos e aperfeiçoamento do processo,
h) Desdobramento da Função da Qualidade (QFD), para produtos, serviços e projeto de processos.
Outras empresas conseguiram apenas o fracasso. Apoiado em estudos e pesquisas, Eckes (2001) conseguiu identificar suas possíveis causas.
Entre elas estão:
1. O foco do programa é orientado apenas sobre a redução de custos;
2. As melhorias do processo não são consideradas parte integrante do trabalho usual da empresa;
3. A metodologia DMAIC não é seguida correta e disciplinadamente;
4. Quando a liderança da empresa não consegue diferenciar a variação de causa comum e a variação de causa especial;
5. Quando a empresa não entende e assimila o conceito e a importância do cliente;
6. Se o papel da liderança não é compreendido e a criação e o gerenciamento de sistemas de gestão de processos são negligenciados.
Cabe ressaltar que dois fatores favorecem o fracasso da implantação do método Seis Sigma de maneira muito especial.
O primeiro é quando a empresa encara o método como uma série de projetos, pois é um grave erro entender o Seis Sigma como um projeto.
Na verdade, os projetos devem ser compreendidos como uma alavanca tática para um programa Seis Sigma, mas muito mais importante é o enfoque sobre a gestão do processo e a prática de uma disciplina rigorosa em todos as etapas dos processos.
O segundo fator de fracasso é o descaso da liderança da empresa, que deve estar comprometida ativamente com todas as etapas da implantação e condução do método, e não apenas com a alocação de recursos para o programa.
O envolvimento da liderança no Seis Sigma é um fator determinante no gerenciamento de sistemas de gestão de processos, e mais importante do que a criação de projetos táticos da estratégia das empresas.
Fonte: Adaptado de João Marcos Andrietta e Paulo Augusto Cauchick Miguel - Universidade Metodista de Piracicaba.
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