quinta-feira, 21 de fevereiro de 2013

Dicas sobre o gerenciamento de mudanças do escopo


Dicas sobre o gerenciamento de mudanças do escopo
Assegure-se que somente o patrocinador possa aprovar mudanças e não os usuários e os gerentes do cliente
Um problema típico em um projeto é que a equipe não compreende qual é o papel (em relação ao
Gerenciamento de Mudanças do escopo) do patrocinador, do cliente e dos usuários finais. Em geral, o Patrocinador do Projeto é a pessoa que está financiando o Projeto. Se for apenas um cliente, ele deverá ser o Patrocinador do Projeto. Provavelmente eles estão no topo da organização e não são fáceis de serem vistos de forma cotidiana. Na maioria dos casos, o patrocinador designa outra pessoa de sua organização para tomar a maioria das decisões no dia-a-dia.
As pessoas com quem a equipe do projeto tende a trabalhar são freqüentemente usuários finais.
Usuários finais são as pessoas que utilizam as soluções que o projeto está construindo. Os usuários
finais são, normalmente, aqueles que fazem requisições de mudanças do escopo do projeto. Não importa quão importante seja a mudança para um usuário final - os usuários finais não podem tomar decisões sobre mudanças do Escopo e não podem dar a aprovação a sua equipe para fazer mudanças do mesmo.
No processo apropriado de gerenciamento de mudanças do escopo, o patrocinador (ou designado) é quem deve dar a aprovação. Os usuários finais podem solicitar mudanças do escopo do projeto, mas não podem aprová-las. Os usuários finais não podem alocar fundos adicionais para cobrir as mudanças e não sabem se o impacto no projeto será aceitável. Se a mudança for importante o suficiente para o Patrocinador, ele aprovará a mudança, juntamente com o seu orçamento e prazo. Se a mudança não for suficientemente importante, a mesma não será aprovada. Por tanto, será o Patrocinador quem tomará a decisão, e não o Gerente de Projeto, os gerentes do cliente, os membros da equipe ou os usuários finais.
Deixe que o patrocinador tome as decisões, normalmente ele não tem problema em dizer não.
Uma das coisas fundamentais em reforçar a disciplina de ter o Patrocinador aprovando as mudanças do escopo, é que, a não ser que a mudança seja muito importante, mas, normalmente o patrocinador dirá “não”. Mais uma vez, o patrocinador geralmente é alguém em posição elevada na organização e não quer ouvir sobre requisições de mudanças pequenas do escopo. Eles querem o projeto original cumprido de acordo com os compromissos originais relativos ao custo, esforço e duração. Mesmo que seja difícil para o Gerente do Projeto dizer “não”, o Patrocinador do Projeto normalmente não tem nenhum problema em dizer.



Crie uma lista de pendências de requisições de mudanças que não são aprovadas durante o projeto.
É possível que o patrocinador não aprove requisições de mudanças do escopo durante o projeto, mas poderá existir requisições válidas que poderão ser executadas mais tarde. Este tipo de requisições de mudanças deve ser colocados numa lista de pendências. Depois que o projeto for completado e a solução for transferida para o departamento de suporte, poderá haver uma oportunidade para fazer aperfeiçoamentos, ou estabelecer um projeto como fase II. Novamente, estas mudanças
serão implementadas somente se forem aprovadas pelo patrocinador e disponibilizado a verba.
Não utilize a reserva de contingência associada a estimativa do projeto para as mudanças do escopo
Uma das etapas do processo de estimação é adicionar horas de contingência para refletir o nível de incerteza associado com a estimativa. Por exemplo, se as horas de trabalho forem estimadas em 5.000 horas, você poderá adicionar 500 horas para a reserva de contingência, o que reflete um fator de confiança de 90%. Quando a reserva de contingência for aprovada, haverá uma pressão sobre o Gerente do Projeto para que ele utilize a reserva de contingência na absorção das exigências adicionais. O cliente poderá dizer, “Por que devemos invocar o processo de gerenciamento de mudanças do escopo para esta
mudança de 100 horas? Você tem em suas estimativas 500 horas de reserva para contingência!"
O gerente do projeto deve resistir a tentação e a pressão. A finalidade da reserva de contingência é para refletir a incerteza nas estimativas. Haverá muitas oportunidades para utilizar a reserva de contingência quando as atividades requererem mais tempo do que o esperado. Não utilize a reserva de contingência para realizar trabalho extra. Se as estimativas do projeto forem razoavelmente exatas, você deverá enviar a reserva de contingência de volta ao cliente no final do projeto. (ou no caso de um cliente externo, considerá-la como lucro)
Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de escopo, veja

5.0 Gerenciando o Escopo
Visão Geral (5.0.P1)
Definição: O Escopo é a maneira como nós descrevemos os limites do projeto. Ele define aquilo que o projeto irá entregar e o que não irá entregar. Em projetos grandes, poderão ser incluídos as organizações, as transações afetadas, e os tipos de dados incluídos, etc.
Se você investigar as razões pelas quais os projetos fracassam, você verá que normalmente há dois problemas que surgem com mais freqüência;
A equipe não investiu tempo suficiente definindo o projeto e/ou
Houve uma falha no gerenciamento do Escopo.
Mesmo se o gerente do projeto desenvolveu um bom trabalho de definição do escopo, a parte mais difícil será de gerenciar o projeto dentro do escopo acordado.
Primeiramente - sem uma definição apropriada do escopo que é criada na fase de Definir Tarefas (passo 1), você não terá qualquer possibilidade de gerenciar eficientemente o escopo. Lembramos que invocar o processo de gerenciamento de mudanças do escopo implica em uma mudança que está fora do escopo acordado no documento de "Definição do Projeto"
e as exigências do negocio. Se o escopo for nebuloso, ou deixar margem à interpretação, o cliente poderá dizer que a mudança está dentro do escopo, e será difícil para o gerente do projeto invocar o processo de gerenciamento de mudanças do escopo. Para melhores detalhes sobre a definição do escopo veja a seção 5.1.1 Gerenciando o Escopo / Processo / Definindo o Escopo.
A finalidade do gerenciamento das mudanças do escopo é proteger a viabilidade dos
documentos aprovados de "Definição do Projeto" e as "Exigências do Negócio". Quando o
projeto foi definido, também foi definido o escopo a respeito daquilo que o projeto iria
produzir. Os componentes do escopo foram identificados e aprovados na seção do escopo
dentro do documento de "Definição do Projeto" e os documentos detalhados das
exigências do negócio. Se os deliverables mudarem durante o projeto (normalmente isto
significa que o cliente deseja itens adicionais), então as estimativas sobre o custo, o
esforço e a duração podem não ser mais válidas.
Se o patrocinador (Sponsor) concordar em incluir o trabalho adicional no escopo do projeto, então o gerente do projeto terá o direito a esperar que o orçamento e os prazos finais correntes também sejam modificados (normalmente aumentados) para refletir este trabalho adicional. Estas novas estimativas sobre o custo, o esforço e a duração do projeto agora se transformam nas suas metas aprovadas.
Às vezes, o gerente do projeto pensa que o gerenciamento do escopo significa ter que dizer "não" ao cliente. Isto faz com que o gerente do projeto fique nervoso e sinta-se desconfortável.
Entretanto, a boa noticia é que o gerenciamento do escopo é totalmente sobre fazer com que o patrocinador
tome as decisões que resultarão em mudanças do escopo do projeto.
Isto é muito importante. Poucos clientes podem prever e expressar todas as exigências no inicio do projeto.
Conseqüentemente, geralmente há mudanças que necessitam ser introduzidas durante o ciclo de vida do projeto. Estas mudanças podem ser muito necessárias para a solução ou para o produto do projeto, e poderá haver razões válidas para que elas sejam incluídas. O gerente e a equipe do projeto devem reconhecer quando estas mudanças são solicitadas.
Então, elas devem seguir um processo pré-definido de gerenciamento das mudanças do escopo. Este processo fornece as informações apropriadas ao patrocinador (Sponsor) do projeto e permite que o patrocinador (Sponsor) decida se as modificações devem ser aprovadas baseadas no valor obtido e no impacto no projeto em termos de custo e cronograma.

Fonte: http://www.tenstep.com.br

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